Affaire VW : Un modèle systémique de crise qui doit faire réfléchir les communicants et les dirigeants

A l’instar des grandes crises historiques qui entachent sporadiquement des secteurs industriels (sang contaminé, pollution de BP dans le golfe du Mexique, scandale du Mediator), le lourd dossier du groupe Volkswagen obéit pareillement à une implacable systémique de crise qui ne date pas d’hier. Si aujourd’hui, tous les yeux accusateurs sont braqués sur la tricherie mise en place par l’entreprise, celle-ci n’est que l’ultime élément déclencheur d’un système délétère que les dirigeants ont longtemps refusé de voir. Les signaux faibles étaient pourtant là et multiples pour anticiper et éviter d’avoir à gérer actuellement une impossible équation communicante qui coûtera au final beaucoup plus cher que l’improbable gain escompté lorsque le logiciel truqueur fut installé. Explications avec 5 facteurs clés récurrents de la systémique de crise.

S’il est un symbole cinglant de l’actuelle impuissance de Volkswagen à redresser le tir et limiter la casse, c’est bien la façon dont les internautes (et même les médias) ne cessent de renvoyer sardoniquement les vieux slogans publicitaires à la face du constructeur désormais assimilé à un gros tricheur. A peine le désormais ex-PDG, Martin Winterkorn avait-il accompli son acte de contrition le 18 septembre dernier que l’opinion publique se chargeait aussitôt d’exhumer tous les slogans de la saga publicitaire de Volkswagen. Par exemple, la célèbre signature « Golf. On ne peut pas toujours se tromper » prenait soudainement une coloration ironique et cinglante devant l’ampleur des révélations concernant les malversations commises par l’entreprise allemande durant des années.

Cela montre aussi que lorsque communication et marketing sont juste appliqués comme des vernis clinquants et séduisants sans tenir compte d’une certaine réalité et ses risques avérés inhérents, ces fonctions deviennent vaines et vides en cas de crise aiguë et prolongée. La découverte du logiciel de trucage des tests antipollution n’est cependant que la pointe émergée d’un iceberg crisique à l’œuvre depuis des années. Mais comme encore trop souvent, le refus d’entendre ou de prendre conscience de certains ajustements nécessaires a nourri cette boîte noire sulfureuse que la réputation et les succès commerciaux de Volkswagen ont un temps relégué au tréfonds des préoccupations managériales et communicantes. L’allumette qui a déclenché l’incendie réputationnel de la marque n’a pourtant pas surgi par hasard. Voici pourquoi.

Facteur n°1 : Une aveuglante culture de l’arrogance

Même s’il est le n°1 mondial du secteur automobile (pour encore peu de temps probablement), qu’il brasse un chiffre d’affaires mondial de 202 milliards d’euros et qu’il emploie 600 000 personnes à travers la planète, le groupe Volkswagen incarne bien plus qu’un empire industriel en pleine réussite. Dès sa fondation en 1937, son histoire entrepreneuriale est intimement liée à celle de son pays de naissance dirigé alors par un certain Adolf Hitler. C’est le dictateur qui forge l’expression « voiture du peuple » qui se dit en allemand … Volkswagen (laquelle deviendra le nom de l’entreprise créée par Ferdinand Porsche) en exigeant que l’industriel conçoive un véhicule fiable, familial et abordable financièrement parlant. La 2ème guerre mondiale interrompra pour un temps le destin automobile de l’entreprise pour se consacrer à l’effort militaire avec des chars, des missiles, des moteurs d’avion et 2 voitures tout-terrain.

La guerre achevée, l’entreprise en ruines et pillée par les forces d’occupation est à l’image de toute de l’Allemagne mise à genoux. Pourtant, Volkswagen va devenir rapidement l’emblème du miracle économique germanique et un motif de fierté retrouvée. Dès 1949, la Coccinelle accomplit ses premiers kilomètres et conquiert ses premiers clients. Malgré le scepticisme ambiant, le modèle connaît une croissance fulgurante avec 100 000 unités vendues un an plus tard et la barre du million atteinte en 1953 (1).

Bien que l’entreprise de Wolfsburg (où elle emploie un tiers de la population locale) connaisse ponctuellement des trous d’air conduisant à des restructurations industrielles, la marque ne cessera jamais de grandir dans le monde entier, notamment portée par des modèles mythiques comme le van Combi, la berline Passat ou encore l’incontournable Golf. Lorsque Martin Winterkorn prend les rênes du groupe en 2007, il s’inscrit totalement dans cette ambition dévorante de continuer à imposer partout la « Deutsche Qualität ». Son plan baptisé « Stratégie 2018 » visait ni plus ni moins à laisser loin derrière les autres gros concurrents que sont Toyota et General Motors. Avec un focus particulier sur les USA où VW a inauguré en 2011 une nouvelle usine dans le Tennessee et entend y pousser la motorisation diesel, un de ses fers de lance technologiques.

Spécialiste de l’automobile et économiste, Bernard Jullien estime cette puissance acquise a paradoxalement induit les premières failles (2) : « Le parcours de Volkswagen (…) a installé l’entreprise dans une superbe qui lui a fait tourner la tête ». Il est vrai que le géant allemand vole d’acquisition en acquisition avec Audi, Seat, Skoda mais aussi Porsche, Bentley, Bugatti, Lamborghini. Celui-ci se dote même d’un parc de loisirs tout à la gloire de la marque où se pressent chaque année 2,3 millions de visiteurs et même 150 000 d’entre eux qui repartent avec une voiture achetée sur place (3) ! De là à déraper dans l’arrogance et le sentiment d’infaillibilité, il n’y a souvent qu’un pas que d’autres titans de l’industrie ont déjà franchi et en sont parfois morts comme le décrit excellemment bien le livre référence du journaliste Philippe Escande, « Le grand bestiaire des entreprises ». Finalement, le seul marché demeuré plutôt rétif à la marque Volkswagen est celui des USA où la marque en dépit d’investissements conséquents, n’est jamais parvenu à dépasser plus de 2,5% de part de marché. D’où peut-être cette obstination à vouloir percer à tout prix ?

Facteur n°2 : Une centralisation excessive comme gouvernance managériale

Photo Reuters Fabian Bimmer

Nombreux sont les observateurs du secteur à constater que cette dominance planétaire de Volkswagen a largement contribué à cultiver une gouvernance d’entreprise pétrie de la rigueur pas vraiment empathique des ingénieurs allemands et combinée à un centralisme très affirmé. Aujourd’hui, les témoignages abondent pour dire que les décisions stratégiques relevaient souvent du « top-down » mais aussi d’un certain entre-soi. Dans le passé, Volkswagen avait notamment dû se dépêtrer de scandales de détournements de fonds et de parties fines entre quelques dirigeants et syndicalistes, symptômes d’une gouvernance défaillante. Professeur à l’Université de Duisbourg et expert du secteur, le professeur Ferdinand Dudenhöffer le confirme (4) : « Comme ces scandales en cascade l’ont montré, Volkswagen souffre d’une insuffisance de contrôles internes. Notamment parce que le conseil de surveillance et la direction sont nommés par les représentants syndicaux qui font la pluie et le beau temps ».

En ce qui concerne l’affaire du logiciel de bidouillage, un autre connaisseur de la maison Volkswagen est catégorique : le top management, à commencer par son chef ultime, ne pouvait ignorer ce qui se tramait. Auteur d’une biographie consacrée à Martin Winterkorn à paraître en 2016, Mark C. Schneider en est convaincu (5) : « Il connaît réellement chaque vis de ses véhicules. J’ai du mal à penser qu’il ne savait pas, surtout dans une organisation où l’homme qui est tout en haut contrôle tout. Et s’il ne savait pas, cela poserait la question de son leadership. Dans tous les cas, il est responsable ». Un sentiment partagé par un autre acteur, Mike Jackson, le PDG d’AutoNation, premier distributeur automobile aux USA (6) : « Une chose comme çà, ce n’est pas un filou d’employé. C’est une faute systémique. Cela a demandé plein de meetings, plein d’ingénieurs, plein de programmeurs de software pour la mettre en place ». Au regard du nombre hallucinant de véhicules vendus par le groupe, il est effectivement difficile de croire qu’une telle fraude n’ait pas été d’une manière ou d’une autre couverte par celui qui détient les rênes et sa garde rapprochée. Pour achever de se convaincre, il faut également lire l’article du Monde sur la culture managériale de la peur qui était en vigueur chez Volkswagen.

Facteur n°3 : L’irresponsabilité et le déni entrent en jeu

L’histoire des crises industrielles le montre. Culture d’entreprise à la lisière de l’arrogance et management central convaincu de sa propre puissance ont régulièrement conduit des entreprises dans l’impasse réputationnelle et la crise ouverte.

Pour s’en convaincre, il suffit de se référer en France au cas du laboratoire Servier et du Mediator enfin mis sur la sellette et retiré du marché après des années d’ignorance volontaire. Bien qu’il n’y ait pas de morts physiques à la clé (mais une nette contribution à la pollution de l’atmosphère), l’engrenage crisique de Volkswagen procède du même schéma que Servier : le déni en dépit des signaux faibles qui s’accumulent au fil du temps.

La presse allemande n’a guère tardé à dévoiler que le trucage installé par Volkswagen sur des millions de voitures diesel avait fait l’objet de plusieurs alertes. La première émane de l’équipementier Bosch qui a livré dès 2007 à Volkswagen le logiciel permettant de truquer les émissions polluantes de ses véhicules diesel.

Néanmoins, le fournisseur avait pris soin de prévenir son client par écrit que l’installation de ce logiciel sur des voitures de série serait totalement « illégale ». A son tour mis sur le grill, Bosch rejette toute responsabilité dans cette affaire et déclare que (7) « dans le cadre de nos relations commerciales avec Volkswagen, nous sommes tenus à la confidentialité. La responsabilité de développer et d’intégrer les composants fournis repose sur VW.»

Le sujet sensible va pourtant revenir sur la table du top management. D’après le quotidien Frankfurter Allgemeine Zeitung, un technicien du constructeur allemand aurait informé par écrit ses supérieurs en 2011 de ces pratiques illégales. Le document aurait même été présenté aux membres du Conseil de Surveillance mais sans effet au final. Autre indice qui montrait que l’étau se resserrait de toute évidence sur VW : l’étude menée conjointement en 2013 par l’ONG International Council on Clean Transportation et l’université de Virginie de l’Ouest. Ses auteurs testent sur 4000 kilomètres les émissions de polluants de 2 modèles diesel de marque VW et 1 de chez BMW. Or, à l’issue de l’essai, les 2 VW excèdent en moyenne de 20 fois les taux admis par la législation américaine (8). L’étude est alors transmise au California Air Resources Board et l’Agence fédérale de Protection de l’environnement (EPA) en 2014. Lesquels s’interrogent à leur tour sur la non-concordance des données entre les tests administratifs et les tests routiers. Interrogé, Volkswagen dément pourtant vigoureusement. Il accuse même les études de l’ONG et des universitaires d’être scientifiquement biaisées avant enfin de battre en retraite devant les évidences au début de septembre 2015 et d’avouer ensuite publiquement la fraude.

Facteur n°4 : L’argument économique comme principale boussole décisionnaire

On l’a vu dans les paragraphes précédents. Les Etats-Unis constituaient le seul marché où Volkswagen peinait à tracer sa route avec succès. Même si les studios de Walt Disney avaient fait de la Coccinelle, l’héroïne de plusieurs films dans les années 70, la marque de Wolfsburg ne parvient guère à percer. Dans les « seventies » justement, elle écoule 600 000 unités grâce à la popularité de Choupette, le prénom de l’héroïne à 4 roues (voir photo ci-contre).

Trois à quatre décennies plus tard, VW continue de plafonner à 400 000 unités (9) en dépit d’une usine flambant neuve construite pour l’occasion sur le sol américain. Les problèmes d’image de qualité et de service après-vente de la marque ajoutés au manque d’appétence des conducteurs américains pour le diesel freinent les ambitions du fleuron allemand. Lequel doit en plus en 2008 mettre ses moteurs diesel aux normes US (plus drastiques que l’Europe) sur les émissions d’oxyde d’azote, un polluant qui justement n’est pas le point fort des mécaniques de Volkswagen.

Pourtant, le fameux logiciel fourni par Bosch en 2007 aurait pu constituer une solution viable pour satisfaire aux nouvelles normes édictées. Seul bémol : l’intégralité du dispositif électronique engendre un surcoût de 300 € par voiture (10). A l’époque, Volkswagen vient de déployer un vaste plan de réduction des coûts de fabrication pour rester compétitif par rapport à ses concurrents et notamment les hybrides Toyota. Le choix est donc fait de renoncer à cet équipement et de n’installer que la partie logicielle permettant de frauder les tests administratifs.

C’est alors sur ce postulat que VW va imaginer une campagne de communication autour du « Clean Diesel » dotée de des arguments massue : pas de souffre dans le carburant, des réductions de 90% en moyenne d’émissions de particules fines et d’oxyde d’azote et même une autonomie supérieure de 18% face aux voitures à essence (11). Pour rassurer le consommateur en termes d’empreinte environnementale et l’inciter à abandonner l’essence pour faire des économies, un site Web est ouvert pour la circonstance. Il propose des simulations en ligne pour calculer les bénéfices induits par le fait de rouler en diesel. Sans parler des spots, affiches et publi-reportages en masse. Un flagrant délit de « greenwashing » qui va désormais coûter très cher à la marque !

Facteur n°5 : L’incurie des décideurs politiques

C’est sans doute la facette la moins visible de la crise dans laquelle est plongée Volkswagen. Pourtant, l’implication des décideurs politiques allemands a aussi sa part contributive dans l’affaire. Le capital de l’entreprise est déjà historiquement détenu à 20% par le Land de Basse-Saxe qui a toujours regardé de très près la vitalité économique du constructeur au regard des emplois qu’il génère et des devises qu’il engrange. En 2008, la chancelière Angela Merkel a même réussi à faire capoter une loi européenne qui visait à limiter les droits de vote d’un actionnaire détenteur de 20% d’un capital !

Mais les instances européennes ne sont guère épargnées non plus depuis que le scandale sévit. Selon une récente étude de l’ONG Corporate Europe Observatory, 240 lobbyistes ont été déclarés en 2014 comme travaillant à la défense des intérêts du secteur automobile dont 43 directement pour Volkswagen et 105 pour des constructeurs et organismes professionnels allemands (12). Parmi les sujets défendus, figurait évidemment celui du diesel et de ses encombrantes émissions polluantes qui ne doivent pas handicaper la compétitivité du secteur automobile européen dont Volkswagen est indubitablement la locomotive.

Et maintenant, quelle addition pour Volkswagen ?

Comme d’habitude dans toute crise majeure qui éclate contre une société cotée, c’est la sanction boursière qui est immédiatement tombée. Quatre jours après les aveux de PDG de Volkswagen, la valorisation de l’action avait perdu un tiers de sa valeur initiale d’avant-crise. Ce qui a d’ailleurs conduit l’entreprise à provisionner d’emblée 6,5 milliards d’€ pour essayer d’amortir l’onde de choc qui n’a pas fini de se propager dans les mois à venir, voire les années. Cette somme doit déjà couvrir les premiers impacts délétères attendus, à savoir le rappel des véhicules concernés, la remise aux normes des moteurs et les possibles baisses des ventes de la marque.

Pour autant, il est bien hasardeux de lancer des chiffres précis du coût global de cette crise même s’il est acquis que l’addition finale pourrait bien être de l’ordre de plusieurs dizaines de milliers d’euros et des dégâts considérables en termes de réputation. Un sondage publié début octobre par Le Parisien et Odoxa (13) indiquait notamment que 79% des consommateurs français ont une image détériorée de Volkswagen et 65% que ce scandale pourrait peser dans une future acquisition. Des chiffres probablement à moduler car l’émotion est encore forte et proche dans le temps. Il n’en demeure pas moins que le préjudice réputationnel est gigantesque à en juger par les pastiches ininterrompus qui circulent sur le Web social et qui resteront longtemps dans l’empreinte digitale de la marque !

La crise judiciaire est l’autre résultante majeure systémique de ces 5 facteurs décrits ci-dessus. Là aussi, le risque est majeur. Dans le monde entier, Volkswagen subit une avalanche de plaintes, d’actions de groupe, d’amendes et d’enquêtes policières et administratives que des analystes suisses estiment au global pouvoir coûter entre 23 et 78 milliards de dollars (14). Enfin, troisième dommage collatéral de la crise réputationnelle de VW : l’extension du scandale à ses autres marques (Audi, Seat, Skoda et Porsche sont notamment dans le collimateur) mais aussi la remontée de vieilles histoires embarrassantes comme la naissance de l’entreprise sous les auspices d’Adolf Hitler ou encore la collaboration de sa filiale locale lors de la dictature militaire au Brésil de 1964 à 1985. Sans parler des accusations émises par le Canard Enchaîné où la régie publicitaire en charge du budget Volkswagen en France aurait exercé un chantage envers plusieurs quotidiens régionaux si ceux-ci publiaient trop d’articles négatifs.

Quelle feuille de route communicante ?

Pour autant, que peut faire la marque en termes de communication maintenant que la crise est ouverte et partie pour durer ? D’aucuns critiquent le mutisme de celle-ci (hormis le maintien de certaines campagnes publicitaires). Face à un désastre pareil où la pelote crisique n’en finit pas de se dérouler à mesure que le temps s’écoule, la seule issue semble passer par une transparence totale sur les faits avérés et ceux qui potentiellement pourraient surgir à travers des prises de parole très ponctuelles et ciblées. Pas besoin de dérouler des affiches 4×3 pour dire « désolé » ! Le mal est fait.

En parallèle, la marque doit également tenter de s’épargner des polémiques additionnelles comme celle au sujet des indemnités de départ du PDG fautif évaluées (et réclamées par l’impétrant) à 28 millions d’euros. Si elles lui sont intégralement versées, c’est alors envoyer un mauvais signal à l’ensemble des parties prenantes, salariés et concessionnaires y compris. Le trajet de Volkswagen va en tout cas être sacrément long, exiger une humilité nouvelle et devoir accomplir les efforts nécessaires pour réparer ce mensonge délibéré dans un contexte sociétal qui ne brille déjà pas particulièrement par la confiance que l’opinion publique accorde aux dirigeant et aux puissants.

Sources

(1) – Vincent Hugeux et Anne Vidalie – « Volkswagen, quelle histoire ! » – L’Express – 30 septembre 2015
(2) – Ibid.
(3) – Lucas Duvernet-Coppola, Julien Méchaussie et Thomas Pitrel – « Das Triche » – Society – 30 septembre 2015
(4) – Vincent Hugeux et Anne Vidalie – « Volkswagen, quelle histoire ! » – L’Express – 30 septembre 2015
(5) – Lucas Duvernet-Coppola, Julien Méchaussie et Thomas Pitrel – « Das Triche » – Society – 30 septembre 2015
(6) – Denis Fainsilber – « Volkswagen : de la conquête de l’Ouest à la Bérézina » – Les Echos – 29 septembre 2015
(7) – Nathalie Versieux – « Volkswagen savait depuis 2007 que son logiciel était illégal » – Libération – 27 septembre 2015
(8) – Ben Moshinsky – « Here’s what Volkswagen did and how it got caught » – Business Insider – 23 septembre 2015
(9) – Denis Fainsilber – « Volkswagen : de la conquête de l’Ouest à la Bérézina » – Les Echos – 29 septembre 2015
(10) – Pierre Demoux – « Comment une économie de 300 euros a provoqué l’affaire Volkswagen » – Les Echos – 23 septembre 2015
(11) – Denis Fainsilber – « Volkswagen : de la conquête de l’Ouest à la Bérézina » – Les Echos – 29 septembre 2015
(12) – Cécile Ducourtieux et Jean-Pierre Stroobants – « Affaire VW : Bruxelles accusée d’avoir fermé les yeux » – Le Monde – 30 septembre 2015
(13) – Erwan Benezet – « Volkswagen, une image cabossée pur des années » – Le Parisien – 1er octobre 2015
(14) – Stéphane Joahny – « Tsunami judiciaire pour Volkswagen » – Le Journal du Dimanche – 4 octobre 2015