Bonheur au travail & marque employeur : lubie corporate ou enjeu crucial de communication ?

En plus du fameux Chief Digital Officer qui siège désormais dans les instances dirigeantes des entreprises pour assurer leur transformation digitale, un nouveau profil commence également à investir les comités exécutifs : le Chief Happiness Officer (CHO). Sa mission : instiller du bonheur au travail pour accroître la performance des équipes et augmenter l’attractivité de l’entreprise auprès des talents extérieurs. A l’heure où les syndromes du « burn-out » et « bore-out » ne cessent de pourrir les ambiances professionnelles et les réputations corporate, certaines sociétés ont imaginé le poste de « Directeur du Bonheur » pour rectifier le tir. Une initiative pertinente ? Eléments de réponse.

A l’origine, le premier Chief Happiness Officer de l’histoire est un clown que vous avez forcément au moins croisé une fois si vous avez déjà poussé les portes d’un restaurant McDonald’s. Il s’agit en effet du célèbre Ronald McDonald, un personnage tout bigarré de rouge et jaune, qui fut bombardé en 2003, CHO des établissements de l’enseigne aux Etats-Unis. Son rôle avant de devenir plus tard la mascotte emblématique du groupe ? Assurer une ambiance ludique et conviviale dans chaque lieu de restauration notamment auprès des familles et des enfants.

Cependant, c’est véritablement avec Zappos, l’iconoclaste société de vente en ligne de chaussures que la notion de Chief Happiness Officer va prendre de la consistance. Son jeune PDG Tony Hsieh confie alors en 2005 à sa collaboratrice Jenn Linn une mission peu ordinaire : introduire le bonheur en entreprise en la nommant Chief Happiness Officer. Cette action d’abord purement interne à Zappos, débouchera ensuite sur le lancement d’un livre manifeste en 2010 intitulé « Delivering Happiness – A path to Profits, Passion and Purpose » et une société de consulting éponyme co-fondée par les deux trublions du management. Entretemps, Zappos aura vu son chiffre d’affaires bondir de 1,6 million de dollars en 2000 à 1 milliard de dollars en 2008 et sera vendu à Amazon dans la foulée (1). De quoi titiller les esprits managériaux en mal de solutions pour nourrir leur marque employeur et assurer leur performance.

Ca couine dans les étages et les organigrammes

A mi-chemin entre le mythique G.O. du Club Med et le plus austère poste de DRH à qui revient en principe la gestion du personnel sur différents aspects, le CHO a progressivement essaimé au point même de disposer aujourd’hui d’un blog international baptisé « The positive sharing » et animé par le Danois Alexander Kjerulf, un des prosélytes pionniers en la matière et auteur de plusieurs livres sur le sujet. Il dirige d’ailleurs depuis 2010 sa société de conseil Woohoo Inc et accompagne sur le thème du bonheur au travail plusieurs grandes entreprises renommées comme Hilton, Microsoft, Lego, Ikea, Shell, Tata et IBM. Excusez du peu !

L’enjeu n’est effectivement pas neutre. Depuis plusieurs années, sous la conjonction de l’accélération de la connectivité digitale et les soubresauts crisiques de l’économie mondiale, les collaborateurs des entreprises sont régulièrement brinquebalés entre changements de caps stratégiques brutaux, adaptation éclair à de nouveaux métiers, compétition rude contre de nouveaux entrants, pression du temps et précarisation des contrats de travail, voire licenciements financiers. La dernière étude du moteur de recherche d’emploi Indeed publiée en mars 2016 est venue une fois encore confirmer la dégradation du moral des salariés dans de très nombreux pays et plus particulièrement les nations riches. La France figure d’ailleurs au 4ème rang des pays où les employés se déclarent malheureux, pas très loin du trio de tête respectivement constitué du Japon, de l’Allemagne et de l’Afrique du Sud. Avec une plainte majeure : le respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Plus généralement, la tension managériale est en effet nettement palpable. Plus une semaine ne s’écoule sans qu’un énième reportage ne parle de maltraitance au travail, d’excès des cadences, de harcèlement moral ou de connectivité permanente qui conduisent dans les cas les plus graves au syndrome d’épuisement professionnel plus connu sous le terme générique de « burn-out ». Une étude de l’Institut national de veille sanitaire (INVS) vient récemment d’estimer à 480 000 le nombre de salariés français concernés par la souffrance psychique sur le lieu de travail (2). Autre chiffre alarmant dévoilé en début d’année, celui de l’Institut national de recherche et sécurité (INRS) : le coût social engendré par le stress professionnel serait de l’ordre de 2 à 3 milliards d’euros (3) pour le système de protection sociale et les entreprises.

Qualité de vie au travail = performance ?

En parallèle de ces données alarmantes, d’autres études ont également confirmé que se préoccuper de qualité de vie et de bien-être des salariés était source de bénéfices multiples pour l’entreprise. En 2007, deux professeurs en management ont publié les résultats de leurs recherches dans la revue spécialisée Academy of Management. Pour Sigal Barsade de la Wharton School en Pennsylvanie et Donald Gibson de la Dolan School à l’Université de Fairfield, il existe une forte corrélation entre l’humeur des salariés au travail et la productivité, l’implication et la fidélité à une entreprise. Plus dégradée elle est, plus grands sont les risques d’absentéisme, de désengagement ou de démission. Aux yeux de Sigal Barsade, « bâtir une culture émotionnelle positive peut permettre à une entreprise de voir s’améliorer le travail en équipe, la performance financière et la satisfaction des collaborateurs concernant le poste qu’ils occupent » (4).

Cette observation, Laurence Vanhée peut en témoigner. De 2009 à 2013, elle fut DRH au sein du ministère belge de la Sécurité Sociale. A l’époque, elle s’était déjà fait remarquer en faisant imprimer sur ses cartes de visite, le titre de « Chief Happiness Officer » pour mieux signifier l’essence même de son rôle dans l’organisation (5) : « J’ai eu envie de développer une approche positive du travail, dans le respect des personnes et l’intérêt des organisations qui m’ont employée, sans omettre les résultats. Avec ces principes, j’ai vu ma carrière décoller, prouvant de cette façon qu’on peut travailler dans la joie et la bonne humeur tout en étant performant ».

Valoriser le bon vivre au travail

Ce n’est d’ailleurs pas par hasard qu’a fleuri durant cette dernière décennie une multitude de classements visant à mettre en lumière les entreprises où il fait bon travailler. Le plus connu d’entre tous est l’envié « Great Place To Work » qui sonde annuellement une dizaine de millions de salariés dans 45 pays parmi plus de 5 500 sociétés, tous secteurs, tailles et structures confondus. Dans un registre similaire, on trouve également le Top Employeur qui salue les meilleures politiques et pratiques à destination des salariés en termes de ressources humaines. Des entreprises spécialisées dans l’emploi y sont même allées de leur propre classification comme Randstadt ou encore Glassdoor. Cette éclosion fertile de labels RH en tout genre souligne au moins un point : le critère humain redevient une notion essentielle pour alimenter la réputation de la marque employeur. Bien qu’on puisse toujours ratiociner sur la réelle représentativité et les possibles biais de ces classements, il n’en demeure pas moins que les dirigeants ont pris conscience qu’une image calamiteuse en termes de management et de qualité de vie au travail pouvait constituer un frein indéniable à la performance de l’entreprise.

C’est donc fort logiquement que le profil de Chief Happiness Officer commence à faire de plus en plus florès. Mais qui est-il pour autant ce « DRH du bonheur » ? Pour Alexander Kjerulf, pionnier du mouvement avec sa société de conseil WooHoo Inc, « le travail du CHO est d’impulser différentes initiatives pour rendre les gens plus heureux comme des célébrations, des formations, des événements et activités collectives sur le lieu de travail qui aident les salariés à faire du bon travail et à voir le sens de ce qu’ils font » (6). Initialement apparus au cœur de la Silicon Valley là où les entreprises high-tech ferraillent dur pour attirer les meilleurs talents mais aussi exigent beaucoup de leurs employés, les CHO ont donc acquis une dimension de régulateur et presque de baromètre interne de l’humeur collective. Cela peut même parfois confiner à des dimensions plus spirituelles comme l’a longtemps incarné jusqu’en octobre 2015 Chade-Meng Tang. Surnommé « Jolly Good Fellow » (littéralement : bon compagnon jovial), cet ingénieur de Google a dispensé des cours des méditations d’inspiration bouddhiste pour les salariés au sein du département « People Development Team ».

Le bonheur à tout prix ?

Si le bonheur et le bien-être au travail sont indéniablement des leviers à cultiver, faut-il pour autant y consacrer un poste pleinement dédié ? Le concept du CHO rencontre aussi des détracteurs dont les arguments peuvent également s’entendre. Pour d’aucuns, vouloir décréter le bonheur dans l’entreprise relève même de l’intrusion personnelle. En juin 2014, le New York Times a publié un reportage (7) qui a effectivement de quoi interpeler les consciences. Grâce à des puces électroniques, des entreprises se sont mises en tête de calculer l’indice de bien-être et de déclencher des actions correctrices à l’aune des résultats. C’est ainsi qu’en remarquant que ses salariés étaient plus productifs lorsqu’ils avaient plus d’interactions sociales, la plateforme téléphonique d’une banque a instauré une pause- café commune de 15 minutes. Une autre société a quant à elle distribué des badges électroniques qui affichent l’humeur du salarié selon le ton de sa voix et sa gestuelle corporelle. Il y a même un restaurant où le CHO a accès à l’intégralité des courriels des collaborateurs pour traquer les signes de tristesse ou de désarroi qui pourraient à leur tour impacter la qualité du service au client !

Historienne et économiste à l’université de l’Illinois à Chicago, Deirdre McCloskey ne verse pas dans la tendresse à l’égard de cette tendance croissante du CHO. Auteur d’un livre très critique sur le sujet en 2012 (« Happyism : the creepy new economics of pleasure »), elle estime que s’acharner à imposer une obligation de bonheur peut même induire un effet contre-productif (8) : « C’est un effort louable que de vouloir construire un environnement où les gens sont motivés par leur métier et progressent chaque jour pour quelque chose qui est important. Mais la sincérité de l’effort ne rend pas forcément les choses meilleures. Dans les relations humaines, il y a plus que la motivation du profit. Je pense que c’est une quête futile que d’avoir un directeur du bonheur ». De fait, il y a notablement quelque chose de dérangeant dans cette volonté d’ériger le bonheur en toute circonstance et de nommer une personne en charge de veiller à sa promulgation quotidienne.

Et si on se posait les bonnes questions ?

Auteur du livre « Happy RH » qui fait suite à son expérience de Chief Happiness Officer, Laurence Vanhée a d’ailleurs une vision moins normative et plus pragmatique de la joie et du bien-être au travail. Pour elle, la qualité de vie au travail passe préalablement par l’exemplarité des dirigeants et des managers (9) : « Il faut remplacer les petits chefs par de vrais leaders qui doivent avoir et partager une vision que l’équipe met en œuvre. Le rôle des leaders est de lever les obstacles qui peuvent entraver le travail des salariés (…) Il est dans une dynamique de co-création et de confiance là où le petit chef était dans le contrôle et le commandement ». Quiconque vit ou a vécu en entreprise, sait pertinemment que le bien-être découle très souvent de la qualité humaine du management. A contrario, il suffit d’un ego boursouflé, d’un irascible permanent, voire d’un obsédé compulsif du travail pour rapidement contaminer les strates d’une équipe. Si les entreprises s’attaquaient plus vigoureusement aux déviances psychopathiques et harceleuses de certains dirigeants, le rôle du CHO deviendrait du coup superfétatoire. Le bonheur en entreprise est un ouvrage collectif et perpétuellement instable. La mauvaise ambiance en revanche peut être l’apanage de quelques-uns seulement !

De même sur l’organisation du travail, Laurence Vanhée a une vision plus modulée. Selon elle, ce n’est pas en décrétant des pots obligatoires ou des activités ludiques que le bien-être surgira pour autant (10) : « Il faut arrêter de faire comme si les salariés n’étaient pas des adultes capables de s’organiser eux-mêmes. C’est à eux de décider le lieu, le moment et la façon dont ils veulent travailler. Je parle là des horaires flexibles, du télétravail et tous les outils qui ont pour conséquence d’accroître l’autonomie des personnes ». Un raisonnement qui reboucle parfaitement avec le point noir soulevé par l’étude Indeed citée au début de ce début : le souci d’équilibre entre vie personnelle et temps professionnel. Là aussi, on peut s’interroger sur la nécessité d’un CHO. N’est-ce pas après tout du ressort du DRH que de favoriser des conditions d’organisation du travail conciliant impératifs de l’entreprise et respect des salariés. Cette vogue actuelle du CHO procède de la même mystique systémique que celle des gouvernements qui créent des comités Théodule pour laisser penser qu’un problème va être réglé alors que les solutions résident bien souvent au sein de l’organisation elle-même. Il s’agit juste d’une question de volonté et de sincérité plutôt qu’exhiber un CHO alibi et tendance pour se donner une réputation d’entreprise où le bonheur percole à tous les étages !

Sources

– (1) – Sophie Lhameen « DRH du bonheur en entreprise : des exemples dans le monde entier » – Cadre Dirigeant Magazine – 24 juin 2013
– (2) – Marie-Sophie Ramspacher – « Quel est le coût du burn-out ? » – Les Echos – 30 mars 2016
– (3) – Ibid.
– (4) – Leah Messinger – « Is a chief happiness officer really the best way to increase workplace happiness ? » – The Guardian – 26 août 2015
– (5) – Christophe Bys – « Travailler dans la joie et la bonne humeur n’est pas contradictoire avec la performance » – L’Usine Nouvelle – 11 novembre 2013
– (6) – Vikki Knowles – « If you’re happy and you know it … become a chief happiness officer » – The Guardian – 13 juillet 2015
– (7) – Steve Lohr – « Unblinking Eyes Track Employees » – The New York Times – 21 juin 2014
– (8) – Josh Kovensky – « Chief Happiness Officer Is the Latest, Creepiest Job in Corporate America » – The New Republic – 23 juillet 2014
– (9) – Christophe Bys – « Travailler dans la joie et la bonne humeur n’est pas contradictoire avec la performance » – L’Usine Nouvelle – 11 novembre 2013
– (10) – Ibid.