[DirCom du Mois] Claire Dorland-Clauzel (Michelin) : « La marque est l’expression la plus aboutie de la raison d’être d’une entreprise »

En plus d’être une entreprise mondialement connue et sans cesse pionnière dans l’industrie des pneumatiques et de la mobilité, Michelin est aussi un groupe où la fonction communication, la réputation de la marque et le souci d’interaction avec ses publics ont toujours été des leviers inhérents au développement de l’organisation. Même avant l’essor du digital, Michelin s’était déjà concrètement positionné sur des domaines comme la responsabilité des entreprises ou encore le contenu de marque. Le Blog du Communicant a eu le plaisir d’interroger Claire Dorland-Clauzel, directrice des marques, du développement durable et des relations extérieures du groupe Michelin ainsi que membre du Comité Exécutif.

Qui aurait pu croire que c’est un fabricant de pneumatiques qui incarnerait (pour paraphraser son slogan corporate) aujourd’hui la « meilleure façon d’avancer » en matière de communication d’entreprise. C’est pourtant le cas comme en témoignent les nombreuses distinctions régulièrement glanées par Michelin pour sa stratégie de communication concrète où l’humain et le sens de l’écoute ne sont pas uniquement des postures cosmétiques mais un réel état d’esprit qui ne cesse de se décliner dans les différentes opérations qu’engage la multinationale d’origine clermontoise. Depuis 2007 et son départ d’AXA, Claire Dorland-Clauzel et ses équipes agissent pour que perdure et grandisse une vision de la communication innovante mais toujours au service des communautés auxquelles elle s’adresse. Tour d’horizon d’un impressionnant et remarquable chantier qui doit inspirer tous les pros de la communication.

Le contenu de marque est devenu le sujet incontournable pour tout communicant qui se respecte et qui vise à engager plus efficacement ses différents publics avec la marque et l’entreprise. Pourtant, le « Brand Content » pour les aficionados d’anglicisme n’est pas né avec l’essor des réseaux sociaux, ni même avec la naissance de la fonction communication au sein des organisations. Peu de gens le savent mais Michelin figure parmi les pionniers du contenu de marque avec notamment le lancement du célèbre Guide gastronomique éponyme en 1900 pour nourrir et faire vivre ses produits pneumatiques auprès des premiers automobilistes et cyclistes. Pourriez-vous nous raconter pourquoi cette idée s’est imposée et continue aujourd’hui d’être une référence majeure ?

Claire_DORLAND-CLAUZEL

Claire_DORLAND-CLAUZEL

Claire Dorland-Clauzel : C’est vrai que Michelin est souvent cité dans les écoles de communication comme précurseur du « brand content ». En fait, André et Edouard Michelin, nos fondateurs, ont très vite considéré que l’ambition du Groupe ne devait pas être uniquement d’inventer, produire et vendre des pneumatiques mais avant tout d’être un fournisseur et accompagnateur de mobilité. Ils ont très tôt mis au cœur de leur priorité le service aux clients. C’est un vrai coup de génie : concevoir des outils qui permettent à la fois de développer les déplacements afin d’accroître les ventes de pneumatiques mais aussi d’améliorer la mobilité. Beaucoup l’ignorent mais ce sont eux qui, à la toute fin du XIXème siècle, ont équipé les territoires français de bornes kilométriques, de panneaux d’entrée et sortie d’agglomération et de cartes routières alors qu’à l’époque seulement 3000 voitures roulaient en France !

Michelin a aussi publié son premier guide gastronomique éponyme en 1900. Distribué gratuitement, l’objectif du Guide Michelin était de faciliter le déplacement des automobilistes en leur fournissant des adresses utiles pour trouver du carburant, un mode d’emploi du pneumatique, des plans, une sélection de restaurants, etc… En 1920, Michelin a décidé de vendre les guides à 7 francs. C’est sans doute cette nouvelle orientation qui a permis au Guide Michelin d’acquérir progressivement la notoriété dont il bénéficie aujourd’hui : il pouvait désormais être totalement indépendant. Aujourd’hui, le Guide Michelin tire son excellence et son autorité de cette indépendance.

La deuxième clé de son succès c’est d’avoir su s’adapter aux besoins du client grâce à sa présence numérique. Michelin a d’ailleurs acquis récemment le groupe de BookaTable, le leader européen de la réservation de restaurants sur internet qui offre aussi bien aux restaurateurs qu’aux particuliers des services de réservation en ligne très appréciés. L’esprit pionnier de Michelin s’est aussi exprimé dans la création des guides touristiques : le Guide Vert, le Guide Vert Week-end, plus récemment le Carnet, destiné aux voyageurs en quête d’authenticité et de liberté, … se sont tous, dès leur création, fondés sur des critères de qualité qui font aujourd’hui leur renommée.

Michelin est historiquement connu et associé à l’industrie des pneumatiques et son icone indémodable qu’est Bibendum. Pourtant, la marque Michelin s’incarne et s’exprime aussi à travers d’autres activités comme les cartes, les guides, Via Michelin et Michelin Restaurants qui sont tout autant des domaines d’expressions particuliers. A ces produits, on peut également ajouter la création de plateformes de services pour les centres auto et les garages (YepGarage.com) ou pour les flottes d’entreprise (Michelin-Solutions), le lancement de places de marché grand public (comme Buscollantas) et même la vente en ligne directe (pour le pneu Michelin Pilot Sport 4) ou l’octroi de licences avec Michelin Lifestyle. Comment procédez-vous pour articuler l’ensemble et conserver à la fois une cohérence globale corporate et les aspérités d’image de chacun qui au final enrichissent et différencient Michelin de ses concurrents ?

Michelin - question 2 communicationClaire Dorland-Clauzel : Le Groupe Michelin a une raison d’être puissante, porteuse de sens et créatrice de valeur très tôt exprimée par ses fondateurs, celle de contribuer à une meilleure mobilité des personnes et des biens. Elle constitue le socle de sa stratégie de croissance durable qui se déploie non seulement dans la mise sur le marché de pneumatiques innovants mais aussi dans des services qui améliorent la mobilité de ses clients notamment grâce au digital, dans des expériences de mobilité (Guides, Produits & accessoires sous licence Michelin …) et enfin dans son savoir-faire historique dans les matériaux mis au service d’industriels de la mobilité. Notre positionnement de marque (« Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ») découle naturellement de notre raison d’être et de notre stratégie. Selon moi, la marque est en effet l’expression la plus aboutie de la raison d’être d’une entreprise !

Mais une marque ne peut être efficace que si ses messages sont cohérents dans le monde entier et sur tous les supports. Une stratégie et ses orientations doivent, quant à elles, être comprises, partagées et relayées aussi bien à l’interne qu’à l’externe. C’est la raison pour laquelle notre communication institutionnelle nourrit notre communication commerciale. Alors que certaines organisations dissocient ces deux « branches » de la communication, j’ai fait le pari, chez Michelin, de les rapprocher au bénéfice de la marque mais aussi du consommateur, à l’heure où les décisions d’achat sont de plus en plus fondées sur la réputation d’une marque. C’est cette cohérence et cette puissance de la marque qui nous apportent aujourd’hui un avantage concurrentiel majeur.

Michelin s’est clairement positionné et revendiqué depuis plusieurs années comme un acteur essentiel de la mobilité durable. Comment la responsabilité sociétale et environnementale se décline-t-elle et s’insère-t-elle dans la stratégie de communication de l’entreprise ?

Michelin - RSEClaire Dorland-Clauzel : Nous avons la conviction chez Michelin qu’une entreprise peut se développer et être performante financièrement tout en apportant des progrès réels à la société et sans nuire à la planète. Pour une entreprise industrielle comme la nôtre, cela signifie notamment qu’il faut intégrer dans toutes les phases de la vie du produit, de sa production à sa commercialisation, le souci de générer le moins d’externalités négatives possible.

La question la plus importante à mes yeux est, avant tout, de savoir pourquoi la mobilité durable compte tant pour nous ? Parce que nous croyons à la mobilité comme vecteur de progrès humain, culturel et économique. Notre raison d’être est donc d’améliorer la mobilité en la rendant, plus sûre, plus respectueuse de l’environnement, plus efficace et plus agréable. La responsabilité sociétale et environnementale est, par conséquent, pleinement intégrée à la stratégie de Michelin et à son positionnement de marque. Elle infuse ainsi l’ensemble de nos communications, aussi bien à l’interne qu’à l’externe.

La manière dont Michelin se positionne comme fédérateur du secteur du transport pour promouvoir l’innovation et les initiatives durables se reflète dans sa communication. C’est pourquoi nous nous engageons dans des évènements comme les COP et nous organisons, depuis 20 ans, le sommet mondial de la mobilité durable, Michelin Challenge Bibendum, qui a été rebaptisé Movin’On. Sa prochaine édition aura lieu du 13 au 15 juin à Montréal.

En 2017, Michelin figure pour la 3ème année consécutive en France sur la plus haute marche du podium du classement RepTrack initié par Reputation Institute et Burson Marsteller qui répertorie et analyse le comportement éthique (ou pas) des grandes entreprises. Olivier Forlini, directeur de Reputation Institute, ajoute même à propos de Michelin : « L’entreprise est dans le top 3 depuis 2011. Voilà des années qu’il y a une grande clarté entre la stratégie, incarnée par le patron, et sa perception par le salarié, le fournisseur et le consommateur ». Quels sont les leviers qui font de Michelin une entreprise dont la réputation est excellente depuis de nombreuses années alors que les grands groupes internationaux sont généralement des cibles de choix pour les opposants de toute sorte ?

Michelin - reputation-marques-france-hors-cac40Claire Dorland-Clauzel : Nous tirons une grande fierté de cette reconnaissance mais ce classement nous pousse surtout à innover toujours davantage afin d’apporter à nos clients des produits et services de grande qualité tout en endossant pleinement notre responsabilité sociétale. Deux éléments qui, à mes yeux, influencent tout autant la réputation d’une entreprise. On attend les entreprises non seulement sur l’excellence de leurs produits et services mais aussi sur l’exemplarité de leur comportement.

Ces très bons résultats illustrent le bien fondé de notre stratégie qui s’inscrit dans le long terme et est incarnée par notre Président, Jean-Dominique Senard. La capacité du patron à porter une vision est de plus en plus importante pour les Français. Notre succès est aussi fondé sur un savant mélange entre notre histoire forte, notre cher Bibendum et notre souci d’innover sans cesse pour répondre aux besoins de nos clients et de la société.

J’ajouterai enfin que l’engagement de nos parties prenantes, en particulier de nos collaborateurs mais aussi de nos fournisseurs, est un levier fondamental de notre image. Ce sont eux nos premiers ambassadeurs !

Michelin figure parmi les entreprises qui ont pris relativement tôt la vague de la communication digitale. Avec un écho certain si l’on en juge par les communautés qui suivent la marque sur les réseaux sociaux. La page Facebook de Michelin France agrège 4,2 millions de fans. C’est un chiffre énorme. Ailleurs, les abonnés se comptent aussi par milliers comme sur Linkedin avec 166 000 abonnés ou encore Twitter qui enregistre 61 000 followers. En quoi le digital est-il devenu fondamental dans la stratégie de communication du groupe Michelin et de ses différentes branches ?

Michelin - bibendum-michelinClaire Dorland-Clauzel : D’une manière générale, la révolution numérique que nous traversons tous crée une rupture en matière d’organisation, de management et de communication. Elle nous permet de mieux comprendre les besoins de nos clients mais aussi d’interagir encore plus finement avec eux. Deux éléments de contexte illustrent l’importance du digital pour Michelin. Premièrement, les consommateurs changent leurs pneus en moyenne tous les 2 ans. Nos activités d’aide au voyage, aujourd’hui totalement digitalisées, nous permettent d’être en contact avec eux très régulièrement. Deuxièmement, dans le secteur du pneumatique, la marque joue un rôle essentiel et constitue un facteur clé dans la décision d’achat. Le digital nous aide donc à nous rapprocher de nos clients et du grand public en engageant régulièrement avec eux des conversations sur des sujets de mobilité au-delà du pneu par exemple via le blog sustainable-mobility.michelin.com . C’est la raison pour laquelle le groupe investit près de 40% de ses achats média dans le digital afin d’offrir à ses clients des contenus personnalisés en lien avec leurs intérêts.

Le digital nous permet enfin de nous rapprocher de tous nos salariés, à l’heure où les frontières entre l’interne et l’externe sont de plus en plus poreuses. Il faut avoir en tête que 60% de nos 111 000 employés à travers le monde sont des agents qui travaillent sur des sites industriels et n’ont pas forcément accès à des postes informatiques. Nous avons donc récemment déployé un Intranet dont les contenus sont disponibles sur tout type de support, notamment les smartphones et tablettes, ce qui permet de développer l’engagement de nos salariés et de porter la stratégie du groupe.

Sur le plan de la communication interne et de sa digitalisation, le groupe n’est pas là non plus resté inactif. Il a en particulier déployé un réseau social interne baptisé Bibspace qui compte près de 600 communautés actives échangeant quotidiennement leurs idées. Est-ce une réussite alors qu’on estime que 80% des réseaux sociaux d’entreprise sont souvent des fiascos coûteux parce que rarement pensés pour les utilisateurs qui s’en détournent rapidement après l’effet découverte ? Dans le même ordre d’idée, Michelin s’appuie-t-il (ou envisage-t-il de le faire) sur un programme de salariés ambassadeurs sur les médias sociaux ?

Michelin - BibspaceClaire Dorland-Clauzel : Oui, notre réseau social interne, Bibspace, est une belle réussite. Lancé en mai 2013, aujourd’hui 36 000 salariés y sont connectés et le taux d’activité mensuelle approche les 20% alors que le taux du marché est de 10%.
Ce succès vient principalement du fait qu’il a été conçu non pas uniquement comme un espace conversationnel mais comme un lieu très opérationnel orienté vers la satisfaction du client. Dès le départ, on l’a pensé pour qu’il soit tourné vers les usages pragmatiques des collaborateurs. Avant de mettre le réseau en place, une grande étude des besoins a donc été menée. L’objectif de Bibspace étant d’améliorer la productivité, l’agilité des collaborateurs et de leur permettre de gagner en autonomie. Les équipes ont par exemple exprimé le besoin de mieux connaître le client grâce à une communication plus transversale entre les services.

La communauté mondiale « Best Practices Factories » est celle qui symbolise le mieux l’utilité et l’efficacité de Bibspace. Elle permet aux organisateurs industriels qui travaillent dans les usines Michelin à travers le monde de partager leurs bonnes pratiques, et de trouver des solutions que les fonctions support ne peuvent pas apporter. Nos collaborateurs qui travaillent en usine et représentent 60% de nos effectifs s’en servent donc beaucoup.Michelin s’appuie aussi régulièrement sur des salariés ambassadeurs. Nous avons par exemple impliqué nos salariés pendant le Challenge Bibendum de Chengdu en 2014 et allons le faire à nouveau pour Movin’On, à Montréal les 13, 14 et 15 juin.

On a parfois tendance à perdre de vue l’importance de la culture d’entreprise dans une telle transformation. Partager la même raison d’être, la même mission, les mêmes valeurs sont des repères essentiels pour les équipes. Le plus grand défi auquel nous ayons à faire face aujourd’hui n’est pas d’abord technique. Or, dans cette optique, vous avez mené récemment un très vaste chantier de charte sémantique pour l’ensemble du groupe avec le concours de l’Institut de la Qualité de l’Expression. Qu’est-ce qui a présidé à cette décision et quels objectifs étaient poursuivis ? En quoi cela a-t-il consisté ? A aujourd’hui, quels sont les premiers fruits ?

Michelin - Man usageClaire Dorland-Clauzel : Une marque est vivante. Elle évolue avec l’entreprise, les marchés, la société. Elle s’exprime à travers une identité visuelle, une identité sonore, un logo, un style graphique et publicitaire… mais aussi à travers son langage.
Nous avions constaté, depuis quelques années, que notre marque était moins fidèle à l’esprit de conquête qui caractérise le Groupe depuis ses origines. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé, il y a 2 ans, de renouveler l’identité de la marque Michelin, notamment la manière dont nous interagissons avec nos consommateurs. Pourquoi ? Pour soutenir davantage la stratégie de croissance du groupe et mettre le client au cœur de ses expressions, dans un secteur de plus en plus concurrentiel.

Nous avons voulu renouer ce lien émotionnel entre nos publics et la Marque portée par l’audace de ses origines tout en étant davantage en phase avec les tendances nées de la révolution digitale. Nous avons mené ce projet, partout dans le monde, et avons été accompagnés par l’Institut de la Qualité de l’Expression qui bénéficie d’une forte expertise dans ce domaine. Les premiers résultats sont d’ores et déjà perceptibles ! Une communication plus directe et conquérante, au sein de laquelle le client est mis au cœur.

En 2008, Michelin avait décidé de bâtir une usine pour produire à destination du marché local, des pneumatiques poids lourds à Kandigai, un village situé en Inde. La production de l’usine a débuté en 2013. Cet investissement avait pourtant suscité une controverse émanant d’ONG autour des conséquences sociales et environnementale avec en particulier des accusations de destruction de forêts et de pâturages nécessaires à la survie des villageois. Une enquête d’experts sous l’égide de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) a blanchi l’entreprise en estimant que l’implantation du Groupe Michelin en Inde ne violait pas les principes directeurs de l’OCDE. Mais il a été recommandé à Michelin de renforcer son action d’information et de consultation des populations locales. A la lumière de cette expérience de communication de crise, quel dispositif a été mis en place et quels sont les résultats ?

Michelin - KandigaiClaire Dorland-Clauzel : Michelin n’a pas attendu les recommandations de l’OCDE pour développer ses projets d’investissement en étroite collaboration avec les partenaires locaux ! Nous avons pu tirer 3 types leçons de cette affaire.
D’abord, d’un point de vue de notre politique RSE, nous avons conduit une nouvelle étude d’impact environnemental, qui a démontré que la nouvelle usine était conforme aux normes indiennes (lesquelles sont beaucoup plus strictes qu’en France) et qu’elle ne présentait pas de danger pour l’environnement. Une nouvelle étude d’impact « droits de l’homme », a également permis de préciser le plan de RSE déjà déployé depuis 2009. Le PCN ( Le Point de contact national (PCN) pour la mise en œuvre des Principes directeurs de l’OCDE) a salué le travail effectué par le Groupe et a décidé en 2016 de clore définitivement ce dossier, au vu des progrès réalisés par l’entreprise non seulement en Inde, mais sur l’ensemble de ses grands projets.

D’un point de vue organisationnel, j’ai souhaité doter la Direction des Affaires Publiques d’un responsable des Relations avec les ONG et la société civile afin d’échanger au quotidien avec ces parties prenantes incontournables. Nous sommes d’ailleurs en partenariat avec WWF depuis avril 2015 pour travailler main dans la main à la promotion d’une hévéaculture (caoutchouc naturel) responsable. Enfin, d’un point de vue de la communication, nous avons renforcé encore davantage notre monitoring sur les réseaux sociaux afin de pouvoir déceler des signaux faibles dans l’opinion et ainsi interagir en direct avec de nombreux consommateurs ou simples citoyens qui auraient des questions sur le déploiement de la stratégie du groupe.

A l’heure actuelle, quels sont les périmètres et les champs d’action de votre fonction et les équipes qui vous reportent ? D’ici quelque temps, comment voyez-vous celle-ci évoluer au sein et pour l’entreprise à l’heure où la réputation devient un enjeu de co-construction nettement plus prononcé où les salariés ambassadeurs, les influenceurs en ligne, les ONG, les activistes, les consommateurs, etc sont autant de parties prenantes qui pèsent plus fortement et peuvent avoir un impact sans commune mesure avec les actions qu’ils pouvaient mener avant l’avènement du Web social ?

Michelin - Bibendum 2Claire Dorland-Clauzel : Il est clair que dans un monde de plus en plus ouvert et connecté, où la transparence devient une exigence, la communication des entreprises doit être l’expression d’une raison d’être puissante, donner du sens et être très interactive.

Elle doit aussi s’adapter à chacun des publics compte tenu de l’importance des réseaux sociaux et des possibilités des clients et citoyens d’interagir avec les marques. En étant en charge non seulement de la communication mais aussi des affaires publiques et du développement durable, je suis en mesure d’assurer la cohérence de l’expression de l’entreprise.
A mes yeux, la réputation de l’entreprise reste et restera avant tout protégée par la qualité de ses produits et services et par la fidélité à ses valeurs. C’est d’ailleurs ce qui me passionne le plus dans mon métier au quotidien, être le porte-drapeau de la raison d’être de Michelin et de ce en quoi nous croyons : la mobilité est le fondement du développement humain, c’est pourquoi nous devons offrir à chacun une meilleure façon d’avancer.

Un grand merci à Florian Khichane qui a assuré la coordination de cette interview

En savoir plus

– Compte twitter : @claire_dorland
Fiche bio de Claire Dorland-Clauzel
Site Web corporate Michelin
– Blog Michelin sur la mobilité durable

 



3 commentaires sur “[DirCom du Mois] Claire Dorland-Clauzel (Michelin) : « La marque est l’expression la plus aboutie de la raison d’être d’une entreprise »

  1. Frederic Mioche  - 

    Autre domaine essentiel, le SPORT porteur des valeurs de la Maison.
    Marcel Michelin pensant aux collaborateurs a été à l’origine de l’A S Michelin devenue A S Monferrant puis Clermont Auvergne dont les joueurs de rugby récemment sacrés champion portent sur leurs maillots les valeurs de la Maison
    L’ASM est un centre de formation à l’excellence unique qui a intégré la modernité et le professionnalisme sportif
    Bravo pour ce que vous apportez au développement de Clermont, sa région et au delà des frontières
    Quelle cohérence ! Quel exemple pour la France
    Merci ! Merci !!

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