Servier & Mediator : Quand un patron passe en communication mode bunker

Fondateur du groupe pharmaceutique éponyme et toujours aux rênes de l’entreprise, Jacques Servier vient de rompre le silence médiatique qu’il avait jusqu’à présent adopté face à la virulente polémique imputant à son médicament, le Mediator, la mort possible de plus de 500 patients en France. Retiré du marché depuis 2009 par l’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé (Afssaps), le médicament destiné initialement aux diabétiques en surcharge pondérale est en effet plongé au cœur d’une crise sanitaire à rebondissements dont l’impact risque de ternir encore un peu plus l’image déjà souvent décriée de l’industrie pharmaceutique.

L’intervention publique récente du président du groupe Servier aurait pu viser à rasséréner les esprits et temporiser en attendant que les investigations complémentaires infirment (ou confirment) les soupçons à l’égard du Mediator. Il n’en fut rien. La lecture de l’interview accordée au quotidien Le Monde procède d’une hallucinante stratégie de communication (si tant est qu’il y en ait véritablement une !) où les supputations et les explications avancées lorgnent plus vers le déni radical que le souci de comprendre et d’atténuer. Aussi déroutante et péremptoire soit-elle, l’attitude « communicante » du patron des laboratoires Servier est emblématique du phénomène récurrent de crispation managériale lorsqu’une crise survient et en dépit des nombreux signaux d’alerte antérieurs. Aux vertus de la communication, on substitue le mode bunker.

Le déni, rien que le déni !

Dans son interview au Monde, Jacques Servier s’indigne des attaques portées contre le Mediator

Face à un événement qui perturbe ou qui contredit les certitudes affichées d’une organisation, celle-ci peut alors s’arc-bouter sur elle-même et opérer un vigoureux déni de réalité pour restaurer ce qu’elle croit conforme à sa vérité. Un tel déni peut aller jusqu’à s’acharner à contre-argumenter que l’anomalie n’est pas le fait de l’entreprise et que le déroulement des faits est impossible tels qu’ils sont rapportés. Il  peut aussi conduire à s’inventer des ennemis qui n’existent pas ou dénoncer des boucs émissaires qui n’y sont pour rien.

Ce sont exactement ces ingrédients que l’on retrouve dans l’interview de Jacques Servier donnée aux deux journalistes du Monde le 20 novembre. D’emblée, le patron du laboratoire s’indigne des critiques et des attaques qui s’abattent sur le Mediator (1) : « Je pèse mes mots : nous sommes sidérés, stupéfaits ! (…) Le Mediator a été retiré par nous-mêmes en accord avec l’Agence après réévaluation du bénéfice/risque ». Plus loin, le dirigeant renchérit (2) : « En 34 ans, ce produit n’a pas suscité la moindre plainte. Il y a un mystère (…) Tout à coup, le bruit médiatique surgit, disproportionné ».

Face à ce qu’il estime être une incompréhensible controverse, Jacques Servier passe alors carrément à la contre-attaque frontale en insinuant des manœuvres souterraines au détriment du laboratoire (3) : « C’est à se demander si cette affaire est une fabrication ». Et d’ajouter au journaliste qui lui demande des précisions (4) : « Il y a peut-être l’idée d’embêter le gouvernement ». Autrement dit, y aurait-il des adversaires irréductiblement jaloux de la réussite indéniable d’un petit laboratoire acheté à Orléans en 1954 et devenu aujourd’hui un empire pharmaceutique industriel pesant 3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009 ? De même, y aurait-il obscure vengeance d’aucuns à l’égard de ce patron qui n’a jamais dissimulé ses sympathies droitières, qui a reçu en juillet 2009 les insignes de Grand Croix de la Légion d’Honneur des mains même de Nicolas Sarkozy et dont le siège social de son entreprise est implanté dans la commune même de l’ex-édile devenu président de la République, à savoir Neuilly-sur-Seine ?

Cette attitude rigide et digressive est un classique du déni managérial en situation de crise. Elle tend en fait à vouloir solidifier le corps social de l’organisation, à unir ses membres sous le feu de l’opposition et à faire front d’un bloc compact comme une garnison qui serait encerclée de toutes parts par des ennemis sans pitié. Au lieu de s’intéresser au cœur du problème qui vient d’être soulevé, le comportement des membres de l’organisation devient uniquement guidé par des préoccupations défensives en se repliant obstinément sur les schémas qui leur ont toujours réussi et en ne tolérant rien d’autre.

Les indices étaient pourtant sérieux

Assez vite, la prescription du Mediator s’est élargie aux personnes voulant beaucoup maigrir

Sans préjuger de l’issue finale des conclusions des enquêtes toujours en cours, le parcours du Mediator n’a pourtant pas toujours été le long fleuve tranquille thérapeutique que le président du groupe Servier s’escrime à dépeindre. Lancé en 1976 sous le nom commercial de Mediator, le médicament est composé d’un principe actif, le benfluorex qui résulte de la métabolisation de deux molécules : la norfenfluramine et la dexfenfluramine. L’usage du Mediator est indiqué comme adjuvant aux régimes suivis par des personnes diabétiques souffrant d’excès pondéral. Assez vite toutefois, la prescription s’est élargie dans les faits comme coupe-faim pour des personnes voulant fortement maigrir.

La première alerte survient en 1997 aux Etats-Unis. Plusieurs articles scientifiques (dont un paru dans la prestigieuse revue médicale New England Journal of Medicine) font état des effets néfastes de la dexfenfluramine sur les valves cardiaques des patients. A l’époque, ces publications entraînent rapidement le retrait définitif d’un autre médicament à base de la même molécule et utilisé comme coupe-faim pour des régimes amaigrissants : l’Isoméride, également fabriqué par le laboratoire Servier. Or, l’Isoméride vaudra à l’entreprise plusieurs condamnations judiciaires en France suite à des plaintes de patients. En Amérique du Nord, Servier acceptera également de dédommager à l’amiable une association regroupant plus de 150 000 personnes se disant victimes de l’Isoméride, pour un montant de 3, 75 milliards de dollars.

Si le Mediator demeure en revanche commercialisé, la polémique ne s’estompe pas pour autant. Dès 1998, la revue médicale indépendante Prescrire plante à plusieurs reprises des banderilles de mise en garde envers le Mediator. Elle le soupçonne de provoquer des hypertensions artérielles pulmonaires et des troubles psychiatriques. La même année, l’Afssaps (5) juge que le médicament n’est « d’aucun effet » sur les triglycérides, l’une des indications du Mediator. Une enquête est alors déclenchée dans la foulée. Elle n’aboutira que … 11 ans plus tard avec le retrait du marché du Mediator fin 2009.

Quand l’élément déclencheur entre en jeu

Le laboratoire a aussitôt fait retirer la question accusatrice du livre sur le Mediator

Entretemps, d’autres faits se sont accumulés et le dossier du Mediator s’est alourdi. En 2005, les autorités de santé espagnoles et italiennes procèdent à l’arrêt de la commercialisation du Mediator suite à l’observation du nombre croissant de cas de complications cardiaques avec la prise du médicament. En France, des dossiers similaires sont également constatés jusqu’au point d’orgue en juin 2010 avec la publication d’un livre brûlot.

Initialement intitulé « Mediator 150 mg – combien de morts ? », le livre est un véritable réquisitoire sans concession à l’égard du médicament du laboratoire Servier. Ecrit par le docteur Irène Frachon, pneumologue au CHRU de Brest, l’ouvrage dénonce le retard excessif accumulé par les autorités de santé françaises pour interdire définitivement la commercialisation du Mediator. Le Dr Frachon explique en outre que ce retard aurait provoqué entre 500 et 1000 morts de patients traités au Mediator selon une étude confidentielle de la Caisse nationale d’Assurance Maladie.

Devant une telle publication incendiaire, l’entreprise réagit aussitôt par une assignation en justice pour faire modifier le titre du livre sous peine d’une astreinte financière en cas de non-respect. Le laboratoire obtient gain de cause mais l’éditeur réagit avec un titre ironique « Mediator 150 mg – sous-titre censuré » qui fait les choux gras des médias et qui au final confère au brûlot, un impact encore plus ravageur.

Blindage communicant à tous les niveaux

Le groupe Servier (ici le siège social de Neuilly/Seine) se vit désormais comme une forteresse assiégiée

Aujourd’hui, le groupe Servier est totalement englué dans un déferlement d’accusations entre confessions de médecins et témoignages implacables de patients victimes pour lesquels les Unes et les gros titres se multiplient à l’envi. Sans parler des soupçons de collusion d’intérêt entre l’entreprise, les experts médicaux et les autorités politiques qui n’ont pas manqué de surgir dans un débat déjà largement vicié par ce qui apparaît être un mauvais remake de l’affaire du sang contaminé. Un député socialiste a notamment sommé la toute nouvelle secrétaire d’Etat à la Santé, Nora Berra, de démissionner du fait de ses liens étroits supposés avec l’industrie pharmaceutique.

Même si le laboratoire Servier n’a jamais été particulièrement réputé pour son extraversion communicante mais plutôt pour sa culture paternaliste à l’ancienne fermée où seule domine la figure tutélaire du patron-fondateur, il n’en demeure pas moins surprenant de constater que le laboratoire a choisi de coller coûte que coûte à une stratégie de communication minimaliste face à la crise du Mediator. En dehors de l’interview accordée au Monde, l’entreprise s’exprime avec parcimonie. Lorsqu’elle le fait, c’est aussitôt pour croiser le fer avec les positions adverses et démonter leur mécanique argumentaire.

Le Mediator et ses victimes sont désormais à la Une des médias

Ainsi, dans un communiqué adressé à l’Agence France Presse, le laboratoire étrille en règle toutes les objections qui lui sont adressées. Au chiffre de 500 décès potentiels, il répond (5) : « Jusqu’au début 2009, un nombre limité de cas de troubles valvulaires cardiaques (12 cas) constaté chez des malades traités par Mediator avait été signalé et aucun décès lié à cette pathologie ». Aux retraits du Mediator opérés par l’Espagne et l’Italie, le groupe rétorque qu’en raison « du faible nombre de patients traités » (6), le renouvellement de l’Autorisation de Mise sur le Marché dans ces pays n’a pas été demandé volontairement en 2003 et 2004.

Pour autant, impossible d’en savoir plus pour qui souhaiterait approfondir le dossier en se connectant sur le site Web institutionnel de l’entreprise. Dans l’espace presse, le dernier communiqué publié remonte au 9 août 2010. Sur le reste du site, il n’existe par ailleurs nulle trace du Mediator, ni des prises de position de l’entreprise. Comme si le dossier n’existait pas. Et lorsque Le Figaro s’avance en octobre 2010 à reprendre les estimations du Dr Frachon, chiffres et article sont qualifiés abruptement de « n’importe quoi » (7). Quant aux réseaux sociaux, si ceux-ci bruissent abondamment du Mediator, on ne trouve en revanche aucune trace de l’entreprise ou d’un de ses représentants. La communication Servier est définitivement entrée en mode bunker.

Apprendre ou se défendre ?

Les dirigeants de l’organisation font souvent obstacle au changement pour ne pas bouleverser les repères qui ont donné satisfaction et structuré l’organisation

L’affaire du Mediator et du laboratoire Servier constitue de toute évidence un exemple emblématique des réactions managériales et communicantes décalées que des dirigeants peuvent nourrir face à une crise qui les assaille. Tant que la quiétude persiste, ils cultivent aisément le sentiment d’être dans le vrai et à l’abri grâce aux procédures et aux certifications qui régulent leurs activités. Le dirigeant est alors perçu (et se perçoit lui-même) comme un « gagneur », un brillant stratège, un efficace décideur. Il tire sa légitimité de sa capacité à préserver les acquis et à capitaliser sur les recettes qui ont forgé le succès et la réputation de son organisation depuis des lustres.

Or, c’est tout le nœud gordien du problème. Face au dysfonctionnement qui intervient ou à la crise qui se profile, l’organisation reste souvent collée au stade du symptôme. Elle développe alors volontiers en son sein des routines défensives pour remédier au problème en fonction de ce qu’elle connaît et maîtrise. Les dirigeants de l’organisation font souvent obstacle au changement et à l’apprentissage pour ne pas bouleverser les repères qui ont jusqu’à maintenant donné satisfaction et structuré l’organisation. Eventuellement, l’adoption d’une modification ou d’un correctif sera tolérée mais toujours dans le cadre référentiel de base de l’entreprise et surtout par l’interdiction consciente ou inconsciente de la discussion et de la résolution des vrais problèmes.

L’histoire du Mediator montre pourtant que les indices préoccupants n’ont pas surgi inopinément mais se sont au contraire multipliés au fil des années à partir de 1996 et des premières publications médicales mettant en cause le médicament. Pourtant, rien n’y a fait. L’entreprise a poursuivi imperturbablement son sillon. Aujourd’hui encore, les explications arguées par Servier relèvent de l’objurgation que chacun est prié de croire expressément. Aucun argument ne semble pouvoir faire incliner son dirigeant à reconsidérer ses positions, ne serait-ce que légèrement.

De l’ignorance managériale

A l’origine de ces comportements, Christophe Roux-Dufort, professeur de stratégie à l’EM de Lyon, situe ce qu’il appelle l’ « ignorance managériale ». Dans un article publié en 2005 sur la communication de crise et les situations d’urgence, il constate (8) : « les dirigeants même les plus brillants pêchent par difficulté à apprendre et sèment les conditions nécessaires au non-apprentissage dans leur entreprise (…) Souvent même lorsque les interstices sont visibles et connus, les dirigeants persistent à faire comme s’ils n’existaient pas ou comme s’ils ne revêtaient pas d’importance à leurs yeux ». Ce qui se traduit fréquemment par le refus du questionnement, l’impossibilité de l’apprentissage et la négation de l’événement.

Attitudes qui ne découlent pas automatiquement selon Christophe Roux-Dufort (9) « d’un phénomène intentionnel et conscient. Nous parlons plutôt d’un mécanisme naturel dont nous sommes, individus, les principales victimes car nous développons tous des mécanismes de défense pour nous protéger de certaines réalités menaçantes. Nous savons par exemple que les données psychologiquement difficiles à admettre se dérobent à la vue ou que l’on ne voit bien que ce dont on a déjà fait l’expérience ».

Conclusion – Et si Servier déjantait comme General Motors ?

Le livre de Sydney Finkelstein devrait être lu par tous les dirigeants confrontés à la crise et au changement

Dans son ouvrage Why Smart Executives Fail, Sydney Finkelstein, professeur de management à la Tuck School aux Etats-Unis évoque comment les pratiques de management en vigueur chez General Motors dans les années 80 ont conduit à la sortie de route de l’entreprise (10) : « Toutes les communications de la société devaient suivre une voie établie et rigide qui ne laissaient aucune place à des informations sortant de la routine (…) Tout le monde était censé être d’accord avec tout ce qu’un supérieur disait ».

Une organisation confirmée par le témoignage d’un responsable de l’entreprise dans le livre que la consultante et ancienne analyste financière américaine Maryann Keller a consacré aux revers que General Motors a ensuite connus sur le marché automobile (11) : « Si vous souleviez un problème, vous étiez étiqueté « pessimiste », mauvais joueur. Si vous vouliez monter dans la hiérarchie, vous n’ouvriez pas la bouche et vous disiez oui à tout ».

Obnubilé par la concurrence japonaise qui grignotait sans cesse des parts de marché aux Etats-Unis, le top management de General Motors était persuadé qu’il fallait investir tous azimuts dans la robotisation à outrance de ses usines pour atteindre le même niveau de compétitivité et inverser la tendance. Cette stratégie d’investissement fut totalement ruineuse pour le géant américain. A se focaliser uniquement sur la technicité des voitures japonaises, elle perdit de vue que le succès des modèles nippons reposait aussi et avant tout sur une implacable politique de qualité industrielle couplée à une formation et une implication permanentes des opérateurs. Sans la recapitalisation décidée en 2009 par Barack Obama, General Motors aurait probablement rejoint la casse automobile pour l’éternité.

Même si les secteurs industriels sont différents, l’obstination que démontre Servier à balayer toute critique, pourrait tout autant conduire ce dernier dans une impasse surtout si les soupçons à l’encontre du Mediator se confirment. Les autorités de tutelle pourraient alors être très tentées de charger la barque et de faire régler l’addition finale à la seule entreprise. De par sa posture verrouillée à double tour, il est sûr que le labo ne soutirera pas grande émotion si d’aventure, il était désigné seul coupable. Tout bunker qu’elle soit, la communication actuelle risque de se lézarder à force de déni.

Sources

(1) – Yves Mamou et Marie-Pierre Subtil – « Mediator : c’est à se demander si cette affaire est une fabrication » – Le Monde – 21 novembre 2010
(2)  – Ibid, (3) – Ibid, (4) – Ibid.
(5) – « Mediator: Servier se dit « extrêmement préoccupé » par les chiffres avancés » – Agence France Presse – 20 novembre 2010
(6) – Ibid.
(7) – Kevin Le Louargant – « Le Mediator responsable de 500 à 1000 décès en France » – L’Express.fr – 14 octobre 2010
(8) – Christophe Roux-Dufort – « Comment en est-on arrivé là ? Du terrain de crise à la catastrophe » – Magazine de la Communication Sensible – 2005
(9) – Ibid.
(10) – Sydney Finkelstein – Why Smart Executives Fail – Portofolio – 2003 – Disponible en français sous le titre Quand les grands patrons se plantent aux éditions Eyrolles
(11)  – Maryann Keller – Rude Awakening : The Rise, Fall and Struggle for Recovery of General Motors – William Morrow – 1989